HR
Как культура компании влияет на ее прибыль и конкурентоспособность
Сейчас руководители и HR активно пишут и говорят о корпоративной культуре, обсуждают ее преимущества. Почему культуре уделяется столько внимания: такой тренд или культура это важно?
В этой статье вы узнаете, что такое корпоративная культура и для чего она нужна компании. Как культура зарождается и как работает. Модель построения культуры компании.
Вы узнаете
Значение культуры в бизнесе
Для многих бизнесов культура — это черта, которой компания может отличаться от конкурентов. Например, компания Starbucks выгодно выделяется во многом благодаря культуре.
Работайте над своей уникальностью

Культуру сложно скопировать. Если конкуренты захотят сделать такой же бизнес, то определенный товар, дизайн или технологию они могут скопировать. Но вот вашу уникальную культуру скопировать почти невозможно.

Новинки и новации быстро копируют, например после того как появились Apple Watch, рынок быстро наполнился огромным количеством похожих часов других компаний вроде Xiaomi. И так практически во всем… Поэтому сегодня в бизнесе выигрывают не те компании, которые предлагают что-то особенное, а те, которые предлагают это особенное по другому, у которых люди с клиентами и партнерами ведут себя не так как у конкурентов.

Например, компания Apple и ее легендарные магазины. В их магазинах обслуживание сильно отличается от обслуживания в стандартном магазине. Это то, что сегодня играет важную роль в бизнесе и то, что делает компанию конкурентной. Соответственно культура это о том,…

  • как сотрудники работают вместе;

  • как относятся к клиентам;

  • как они выстраивают отношения с партнерами.
Культуру можно попытаться подделать, но ее сложно понять вне компании, поэтому конкуренты не могут ее скопировать.
Если товар можно разобрать, собрать и как-то скопировать, то с культурой так не получиться.

Исследования говорят, что в нашем современном мире:

  • Качество и цена — это минимальные требования, чтобы заниматься бизнесом. — Но это легко копируется.

  • Отличие в бизнесе одной компании от другой происходит благодаря поведению сотрудников. — Это называют поведенческое отличие.
Если посмотреть, что пишут о великих компаниях, то узнаем, что они многое делают иначе. Например, книга "Winning behaviour" (Побеждающее поведение) описывает вещи, которые по-другому делают наиболее успешные компании.
Вот несколько примеров успешных компаний, которые отличаются своей культурой: Disney, Zappons, Zingerman's. Директор компании Zappons, Тони Шей, написал книгу «Доставляя счастья», где описал свой путь предпринимателя и том, как создавалась компания. Это отличная книга о культуре, в которой изложен полезный опыт.

Компания Ritz Cartlon (всемирная сеть отелей) настолько не боится, что их культуру скопируют, что проводит мастер-классы по своей культуре. При этом узнать об их культуре могут даже конкуренты.

В Ritz Cartlon знают, что конкуренты не скопируют культуру, потому что внедрить ее очень непросто. Понять, что лежит в основе можно и это не сложно сделать, потому что даже на сайте компании это опубликовано. Но вот внедрить такую культуру у себя конкуренты скорее всего не смогут.
Корпоративная культура Ritz Cartlon
Свою культуру они называют «Золотые стандарты компании»:
Наши Золотые стандарты — это основа Гостиничной компании «Ritz Cartlon», L.L.C. Они охватывают ценности и философию, которыми мы руководствуемся. Золотые стандарты включают:

  • Кредо компании

  • Девиз

  • Три этапа обслуживания

  • Ценности услуг

  • 6-й бриллиант

  • Обещание сотрудника
Кредо

Ritz Cartlon — это место, где истинная забота и комфорт наших гостей — наша высочайшая миссия.

  • Мы обязуемся обеспечить наилучшее персональное обслуживание и удобства для наших гостей, которые всегда будут наслаждаться теплой, расслабленной, но в то же время изысканной атмосферой.
  • Опыт, полученный в Ritz Cartlon, оживляет чувства, способствует хорошему самочувствию и удовлетворяет даже невыраженные желания и потребности наших гостей.
Девиз

  • В гостиничной компании Тhe Ritz Cartlon L.L.C., "Мы дамы и господа, обслуживающие леди и джентльменов".
  • Этот девиз — пример предвосхищения услуг, предоставляемых всеми сотрудниками.

Три этапа обслуживания

  1. Теплое и искреннее приветствие.

  2. Используй имя гостя. Предвидение и удовлетворение потребностей каждого гостя.

  3. Прощание с любовью. Теплое прощание и имя гостя.
У них также описаны ценности, которые демонстрируют, что делают сотрудники компании для того, чтобы создавать великолепный опыт для своих клиентов.
Сервисные ценности

Я горжусь тем, что я Ритц-Карлтон.

Я выстраиваю прочные отношения и принимаю гостей Ритц-Карлтона на всю жизнь.

Я всегда чутко реагирую на выраженные и невыраженные пожелания и потребности наших гостей.

Я уполномочен создавать уникальные, запоминающиеся и личные впечатления для наших гостей.

Я понимаю свою роль в достижении Ключевых Факторов Успеха, охватывая "След сообщества" и создавая "Мистику Ритц-Карлтона".

Я постоянно ищу возможности для инноваций и усовершенствования опыта работы с Тhe Ritz Cartlon.

Я владею и немедленно решаю проблемы гостей.

Я создаю рабочую атмосферу командной работы и сопутствующего сервиса, чтобы удовлетворить потребности наших гостей и друг друга.

У меня есть возможность постоянно учиться и расти.

Я принимаю участие в планировании работы, которая меня затрагивает.

Я горжусь своим профессиональным видом, языком и поведением.

Я защищаю конфиденциальность и безопасность наших гостей, моих коллег, а также конфиденциальную информацию и имущество компании.

Я несу ответственность за бескомпромиссный уровень чистоты и создание безопасной и безаварийной среды.

6-й бриллиант

— внутренняя корпоративная фишка, куда они относят:

  • Мистика

  • Эмоциональная приверженность

  • Функциональность
Обещание сотрудника
всем посетителям, которые будут останавливаться в отеле

В Тhe Ritz Cartlon наши дамы и господа — самый важный ресурс в нашем сервисном обслуживании гостей. Мы стараемся развивать свои таланты и использовать их на благо каждого человека и компании.
Ritz Cartlon способствует созданию рабочей среды, в которой ценится многообразие, повышается качество жизни и реализуются индивидуальные устремления.
Для бизнеса единственный способ быть конкурентоспособным на рынке — отличаться своими сотрудниками. Это то, что многие компании начинают использовать уже сейчас.
Влияние культуры на работу
Привлечение и удержание сотрудников

Культура — это один из главных факторов, который привлекает сотрудников молодого поколения (Y и Z) в компанию.
Такие сотрудники:

  • Хотят чувствовать себя причастными.

  • Готовы идти на меньше денег, но ради чувства единства с компанией.

То есть, культура важна для бизнеса потому, что дает сильное конкурентное преимущество, которое сложно скопировать, а также работает на привлечение и удержание сотрудников.
Если лет 10−20 назад кандидаты рассматривали культуру далеко не в первую очередь, то сегодня значимость культуры растет и ожидается, что поколение Z будет считать этот фактор одним из основных. Поэтому культура это еще и мощный инструмент для HR, чтобы привлекать, удерживать сотрудников и мотивировать.
Продуктивность
Также считается, что культура влияет на продуктивность, поэтому продуктивность отражает состояние культуры. Давайте проверим это опытным путем.
Оцените уровень продуктивности в своей компании по шкале от 0 до 10.
0 — люди не приходят на работу
10 — показывают наивысший результат постоянно.
А теперь представьте, что благодаря какому-то инструменту вы могли бы поднять эту оценку на один или два бала. Это сразу же отразилось бы на эффективности и прибыльности бизнеса. В итоге вы получите больше результата при таких же затратах. И даже если вы оценили свою культуру в 10 баллов — потенциал для роста есть.

Если же культура не правильная, она тормозит рост и развитие компании. Все мы слышали о токсичных кампаниях, где много интриг, о компаниях где много сплетен, подстав, штрафов и наказаний. И такие компании имеют низкие показатели эффективности.

Поэтому культура это инструмент, который может сделать бизнес и сотрудников гораздо эффективнее. Но это также и инструмент, который, если его игнорировать и запустить, может бизнес не только ухудшить, но и уничтожить. Если начнут обманывать клиентов, грубить им — от компании может ничего не остаться.
Вовлеченность
Компания Gallup разработала опросник Gallup Q12, который измеряет наиболее важные элементы вовлеченности сотрудников.

Он состоит из 12 вопросов:
  1. Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?

  2. Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?

  3. Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше всего?

  4. Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю?

  5. Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вас как личности?

  6. Имеется ли сотрудник, который поощряет ваше профессиональное развитие?

  7. Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?

  8. Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?

  9. Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?

  10. Есть ли у вас лучший друг на работе?

  11. Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш прогресс в последние полгода?

  12. Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год?
Компания Gallup доказала, что люди, которые вовлечены работают эффективнее. Они провели исследование, написали научную статью по этому вопросу и доказали это с помощью статистики.
В опроснике Gallup Q12 есть вопрос № 8, который звучит так:

Полагаете ли вы, что миссия и цель вашей компании помогает вам чувствовать, что ваша работа важна?
У многих компаний именно 8-й пункт получает низкую оценку. О чем это говорит? Этот вопрос размещен там не зря. В опроснике Gallup Q12, когда он только появился, было более ста вопросов, которые оценивали разные аспекты работы сотрудников. Gallup оставили только те вопросы, у которых была высокая взаимосвязь в бизнес эффективности, и было их там около 25.

Потом они проанализировали вопросы, ответы на которые дублируются, и отобрали 12 самых четких вопросов, предсказывающих эффективность. И соответственно вопрос № 8 там тоже остался.
Давайте рассмотрим детальнее, что компания Gallup говорит об этом вопросе.
Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?
Что измеряет: Работники хотят верить в то, что их работодатели делают. Этот пункт измеряет, в какой степени это так и направлен на максимизацию индивидуального и группового вклада путем обращения к ценностям сотрудника.
Почему спрашиваем: Когда сотрудники соглашаются с этим пунктом, связь между их личной миссией и их компанией заставляет хотеть сделать больше.
Польза для бизнеса: В рабочих группах, созданных вокруг миссии, текучесть кадров на 15−30% ниже, а число несчастных случаев на 30%-50% меньше. Кроме того, они демонстрируют прибыльность, которая на 5−15% выше, чем у коллег по работе.
Как улучшить: запустить управление культурой и активно ее коммуницировать.
Поэтому, корпоративная культура — это инструмент повышения эффективности бизнеса.
Окружение в котором мы работаем, больше всего влияет на продуктивность. Если поместить людей в окружение высокой эффективности, они будут работать лучше.
Другие финансовые результаты культуры
Довольные клиенты помогают расти вашему бизнесу
Улучшение отношений с клиентами происходит во многом благодаря культуре компании. Например, однажды в компанию Zappons позвонил клиент и попросил заказать пиццу, хотя сфера компании — продажа обуви по интернету. Обычный оператор скорее всего сказал бы: вы ошиблись номером, извините, не занимайте наше время. А оператор компании Zappons помог найти ближайшую пиццерию и сделать заказ.

Соответственно, когда компания опирается на правильную культуру, сотрудники такой компании начинают вести себя с клиентами так, что к ним хочется вернуться.

Наверняка вы тоже вспомнили компанию, в которой вам настолько понравилось отношение сотрудников к вам, что вы хотели бы вернуться, или регулярно возвращаетесь.


Платформа для онлайн‑обучения сотрудников
Мы создали решение, которое помогает коллегам учиться и практиковаться. Это означает лучшее обслуживание клиентов, больше закрытых сделок и больше вовлеченных сотрудников
Как появляется культура и можно ли ее создать
Культура — это общепринятый набор ценностей и принципов, которые проявляются в повседневном поведении людей.

Культура...

  • это не о том, что говорит лидер или чего хочет.

  • о том, что говорят люди в компании, как они думают и как себя ведут.

  • проявляется лучше всего в реальном поведении, а не в прописанных ценностях компании, которые часто не воплощены в жизнь.
Есть множество примеров когда у компании была очень красивая культура на бумаге, а на практике было все по другому. Например, известная компания Enron — одна из крупнейших компаний в мире, которая была успешным промышленно-финансовым холдингом. В ценностях компании была честность, коммуникация, уважение и превосходство.

Но реальное поведение компании совершенно не соответствовало их ценностям; топ менеджмент обманывал акционеров, а контролирующие органы, подделывали отчеты. В итоге их всех посадили.

Отзыв одной из сотрудниц этой компании:
"Моего босса посадили или мой опыт работы в Enron: в компании были заявленные ценности, но это была ужасная компания с ужасным менеджментом, который плевать хотел на клиентов, акционеров и сотрудников. Они думали только о себе и культура была ужасная, хотя их ценности были написаны классно".
То есть ценности компании, это:

  • не про то, что написано на стенах и в переговорах;

  • не про то, что написано на сайте;

  • это исключительно про поведение.

У каждой компании и группы есть культура и как только попадаешь туда — сразу ощущаешь:

  • насколько они дружелюбны;

  • улыбаются ли;

  • как отвечают на телефонные звонки;

  • как ведут себя с незнакомцем.
Находясь в гостях разных компаниях или приходя на собеседование вы видели разное отношение к себе: где-то вы приходите и вам грубил охранник, а где-то вас приветливо встречают на ресепшене (предлагают присесть, чай, кофе). Это все видно с первых минут появления в компании.

В каждой группе есть своя культура:

  • есть общие нормы и правила;

  • например о чем можно шутить, а о чем нельзя;

  • культура диктует как относятся к новичкам (где-то это дружелюбное отношение, а где-то нет).
В разных группах вы ведете себя по-разному, где-то позволяете шутки о политике, религии, а где-то — нет. Это не потому, что вы переменчивый человек, а потому что в разных сообществах у вас разная культура. В одном обществе что-то приемлемо и приветствуется, а в другом это неприемлемо и не приветствуется.
Если вы не создаете культуру — она появляется сама

Каждый состоит во многих телеграмм, вот сап, вайбер группах друзей, близких и знакомых, где вы выкладываете шутки, где обсуждаете политику… Даже в одном и том же телефоне, телеграмме, в одно и то же время суток вы в одном чате пишете одним видом текста, в одном формате и тут же в другом чате пишите совершенно по-другому. Это не потому что вы двуличный, а потому что культура разных чатов диктует свое.

Как формируется культура в каждой группе, сообществе, чате:

  • ваши друзья не собираются и не прописывают миссию, виденье, ценности.

  • культура возникает естественно и внезапно!
Работая в любой компании вы неизбежно находитесь в окружении какой-то культуры, даже если эта компании о ней никогда не думала и не говорила. Если у компании нет миссии, виденья, ценностей, то культура там все равно есть. Она там появилась как только компанию создали.
В каждой группе есть один или несколько человек, которые сильнее других личностно и они, как правило, лидеры. У них больше энергии и влияния на других сотрудников. Это те люди, которые предлагают куда-то выбраться, погулять, поесть, предлагают время для встречи. Это не обязательно касается громкости голоса: эти люди могут быть тихими, но по типу личности они лидеры, активисты. Вот такие люди формируют культуру.
Если у вас есть желание и силы, постарайтесь сделать культуру вашей компании такой, чтобы и сотрудникам и клиентам нравилось у вас находиться.
Когда вы присоединяетесь или хотите присоединится к группе вы сознательно или бессознательно знакомитесь с нормами этой группы, чтобы выяснить, подойдут ли они вам. Если подходят — вы остаетесь в группе и эти нормы закрепляются со временем, если не подходят — выходите из группы. Часто это происходит неосознанно.

Когда вы последний раз вышли из группы в мессенджере и почему?
Потому что вам не подошла их культура. Но есть группы, у которых вы не общаетесь и ничего не отвечаете, но останетесь в них, потому что там интересная информация.
В компании все происходят точно также. Человек оценивает культуру компании, и принимает решение принимать ли ему эту культуру или нет. Хорошо, когда человек ознакомился с культурой еще на собеседовании, плохо — если нет.

Любая культура строится методом проб и ошибок, и эти ошибки помогают формировать культуру. Сказали шутку, от которой в группе стало некомфортно — и вы учитесь больше не повторять ее. Нормы будут меняться под влиянием сильных людей, у которых непропорционально сильное влияние. Часто приход новых людей в компанию изменяет культуру, эти люди меняют культуру под себя.
Так же и в бизнесе, если вы целенаправленно не управляете культурой — ее создают лидеры. Хорошо, если культуру создают людьми сильные личностно, трудолюбивые и эффективные. В таком случае все будет хорошо, а если нет?

Может быть, что в компанию попали люди саркастичные, циничные, ленивые придурки. Они будут влиять на окружающих и делать их такими как сами. Такие люди разрушают компанию. Именно поэтому сейчас популярные книги «Не работайте с мудаками» и очень популярно движение «компания без мудаков».
Вот почему культура так сильно влияет на эффективность людей и самой компании. Но многие компании пренебрегают этим и полагаются на случай, в результате чего появляется неправильная культура. Поэтому лидеры должны создавать культуру, а не просто проживать ту, которая формируется сама.
Как вы считаете, насколько культура важна для вашего бизнеса?

1 — совсем не важна

5 — критически важна

Некоторые компании оценивают важность культуры даже в 10 балов из 5 предложенных, и это не зря. А теперь спросите себя, есть ли в вашей компании стратегический план на 2020, 2021 года с целями, приоритетами, инициативами? Есть ли план продаж на год и инструкция к его выполнению? А финансовый бюджет на год?
Есть ли у вас документ, который описывает управление культурой? Не просто описание миссии, видения и ценностей, а детальный, конкретный документ, который рассказывает как применять эту культуру. У многих такого документа нет. Получается культура для бизнеса важна, но при наличии других важных документов, документа о культуре нет.
Жить в компании без управления культурой — это все равно, что управлять компанией без целей, планов продаж и финансового плана.
Это то же самое, что выпустить корабль в шторм без капитана и положиться на волю случая, чтобы команда справилась сама.
Почему руководители не создают культуру
  1. Она рассматривается как «мягкая проблема». А они предпочитают говорить о «твердых» цифрах. Как измерить культуру?

  2. Рассматривается как НR вопрос. Считают, что это не обязанность СЕО. Хотя она важнее, чем финансы

  3. Менее контролируема. Проще выпустить новый продукт, чем сделать так, чтобы люди вели себя определенным образом.

  4. Никогда не учили как. Их учили маркетингу, но не культуре.

  5. Не приходило в голову. Думали, что создается сама по себе, никогда не видели методологий создания.
Кейс: Корпоративная культура Netflix
Рассмотрим компанию Netflix. Это компания, которая очень сознательно управляет корпоративной культурой. Патти МакКорд, будучи HR-ом компании Netflix создала легендарную презентацию о корпоративной культуре Netflix.

Компания понимает, что строить культуру нужно не вокруг ценностей, а вокруг правильного поведения. Они не старались написать какие-то красивые фразы или ценности, а определили для себя понятные схемы поведения:
  • Строить культуру вокруг ценностей бессмысленно.

  • Определите желаемое поведение.

  • Одно из ранних желаемых поведений Netflix — «Не будь идиотом». Это означало, что мы потратили МНОГО времени на разговоры о применении здравого смысла.

  • Второе — «Будь решателем проблем». Мы хотели, чтобы люди брали ответственность и были проактивными.

  • Это не о том, как люди себя чувствуют, а о том, как они себя ведут и насколько это ведет к результатам бизнеса.
Соответственно вся корпоративная культура компании построена на том как люди себя ведут. Можно что угодно думать, чувствовать, но главное — это как вы себя ведете. Если ведете себя так как прописано в культуре, то вы молодцы, если же поведение не соответствует ожиданиям компании, то очень скоро вам покажут, где выход. Да, компания Netflix известна агрессивной политикой найма и при этом очень легко прощается с людьми.
О корпоративной культуре Netflix много написано в книге Патти Маккорд «Сильнейшие», которую недавно перевели на русский язык. Там много говорится о том, что в компании все должно соответствовать культуре и сотрудникам следует работать над общей целью. То же касается и HR, этому отделу следует работать над теми же целями, что и компания.

Если HR фокусируется чисто на своих вопросах — это неправильный HR. То есть, менеджмент и HR должны работать над общими целями, например, построение клиентоориентированной компании, а не просто фокусировка HR на снижении текучести.
Наем тех, кто умеет обучаться — принцип компании

Netflix нанимает тех, кто умеет обучаться. Они рекомендуют задавать на интервью простой вопрос: какую большую ошибку вы совершили в работе и чему она вас научила. Если человек не помнит ошибку или не может привести пример того чему научился — не нужно его нанимать на работу. Потому что важно нанимать не тех, что все знают, а тех которые умеют обучаться.

Правда и прямота — принцип компании

  • Компаниям нужно продуктивно говорить о трудных вещах.

  • Люди должны найти в себе мужество говорить, зная, что слушатель посмотрит им в глаза и услышит, что они скажут.

  • Они должны верить, что компания будет искать справедливый и принципиальный результат, а не защиту структуры власти.
Про прямоту сейчас многое говорят, но Netflix это не о пустых словах, а о поведении. Они не говорят: мы супер прямые, мы супер открытые, недоговаривая что-то при этом. Компания Netflix сначала действует согласно принципам и уже потом рассказывает об этом.
Советы Патти МакКорд

Патти МакКорд работала HR-директором в компании Netflix более десяти лет и она подмечает, что культура Netflix строилась не за один день, поэтому не стоит думать, что это легко. Понадобилось 10 лет, чтобы построить культуру, о которой сейчас все говорят, и несмотря на такие успехи, компания продолжает работать над культурой.

На данный момент эта культура реально работает и действует где-то на 90%. Их культура основана на действиях, то есть на том, что они делают каждый день.
Патти МакКорд считает, что к разработке культуры необходимо подходить как антрополог, то есть изучать поведение других людей, их привычки. Нужно посмотреть какие есть ритуалы в компании, кто считается героем, кто считается хорошим парнем, а кто — плохим. Понять культуру можно внимательно понаблюдав за взаимодействием сотрудников. Это простая наука, поэтому построить культуру реально. Принципы построения культуры вполне изучаемы, применимы и, в принципе, каждому под силу.
Книги, которые помогут в построении культуры:

  1. "Culture by Design" (David Friedman) — о восьми простых шагах для повышения индивидуальной и организационной эффективности.

  2. "Сильнейшие" (Патти МакКорд) — о корпоративной культуре Netflix.

  3. The Culture Book: Volume 1: When Culture Clicks (Джош Джонс-Дилворт и Ким Горсач) — сборник интересных культур разных компаний.
Начните сегодня
Clevio - простая платформа, которая помогает коллегам учиться и практиковаться. Это означает лучшее обслуживание клиентов, больше закрытых сделок и больше вовлеченных сотрудников
Нажав на кнопку, вы соглашаетесь на обработку персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности